3-4 mai 2004 ble det arrangert en konferanse i Stavanger av Norsk Helikopteransattes Forbund.
Deltagere var representanter fra forskjellige fagforeninger innen luftfart f. eks, flyteknikere, Avinor – Offshore helikopterpiloter.
Konferansen ble ledet av Tellef Hansen fra stiftelsen De Facto.
 

Hva er det som er drivkraften bak omstillingsprosesser?
Det er ikke bedriftene selv – men samfunnet. Innflytelse går fra politikk til markedskrefter globalt som også har innvirkning lokalt i Norge. Dette gir økt konkurranse. Den nye utvidelsen av EU vil også drive fram nye omstillinger.

En omstilling er en ubalanse i en bedrift som søker balanse. Skal en bedrift overleve må den ha evne til omstilling.

Nå er dessverre omstillingsprosess blitt negativt og synonymt med oppsigelser, overkjøring og kutt. Dette behøver det ikke å være, hvis ledelse og ansatte samarbeider godt og drar i samme retning – som igjen gir utvikling og nye muligheter.

Litt mer detaljert om drivkrefter bak omstillinger:

Strukturelle – det som bygges opp over lengre tid. F.eks dannelse av lavprisselskaper,

Sykliske – kortsiktige. F.eks 11.september. SARS. Flyulykker.

Politiske – politiske beslutninger. SAS struktur i Skandinavia. Opphør av Bonusordninger.

SAS/Braathens ble truffet av alle tre samtidig. Lindegaard – SAS kjører bevisst en splitt/hersk politikk innen Skandinavia for å drive fram omstillingsprosessen.

Norge generelt har gode konkurransefortrinn innen omstillinger. Det finnes allerede en god struktur og avtaleverk mellom ledelse og fagforeninger. Svake ledere frykter en sterk fagforening. En sterk ledelse samarbeider med en sterk fagforening som igjen gir tillit og god informasjonsflyt videre til de ansatte.

Det beste eksempelet hvor ledelse og sterke fagforeninger samarbeidet tett (også internasjonalt) er omstillingsprosessen innen Aker/Kværner. Dette reddet og skapte nye arbeidsplasser i Aker/Kværner konsernet i Norge og internasjonalt.


Omstillingsparadoks.
Et kjent omstillingsparadoks oppstår hvor ledelsen overkjører de ansatte og tvinger fram en omstilling uten samarbeid:

1. Bedriften får sterk nedsatt fleksibilitet.
2. Liten kreativitet – som er nødvendig for videre utvikling.
3. Manglende tillit til ledelsen.

Dette paradokset koster bedriften mye mer enn besparelsen ved å drive gjennom prosessen i et høyt tempo.

En slik omstillingsprosess er også et brudd på norsk lov. De ansatte skal være med i henhold til paragraf 9.

En omstilling har følgende prosess:
Forprosjekt – Prosjekt – Implementering.

De ansatte skal være med i forprosjektet. Dette er i henhold til norsk lov. Det verste som skjer er hvis de kun blir med i implementeringsfasen. Bedriften kan ikke påberope seg styringsretten i en slik situasjon. Hvis denne skaden allerede har skjedd bør en uhildet tredje part trekkes inn og forprosjektet gjennomgås på nytt.

Bedriften har plikt til å gi ressurser (også økonomisk) for at de ansatte skal være med under hele prosessen.

Det er også viktig å merke seg at en omstillingsprosess er mer eller mindre kontinuerlig og bedriften bør ha faste rutiner og avtaler som også fungerer i framtiden. En bedrift i kontinuerlig omstilling hvor alle drar i samme retning har et konkurransefortrinn.


Sikkerhet og omstilling.
Foredragsholder Cristoffer Serch-Hanssen. Han er konsulent fra VERITAS. For tiden er han med i prosjektet Takeoff 05 – Avinor.

Prosjektet har som mål å spare 400 millioner. Det mest kjente i denne prosessen er vel flyttingen til Bodø. VERITAS er med som tredje part (innleid av ledelsen i Avinor) for å påpeke endringer i nye Avinor som kan ha innvirkning på flysikkerheten.

Grunnlag for Takeoff 05:

JAA
Endret marked
Ulykker og hendelser
Ny teknologi
Ny ideologi.


Det som skjer i en bedrift (flyselskap) under et sterkt omstillingspress:
Flysikkerheten får mindre fokus. Det er ingen tvil om at fokus får en ny prioritering.

1. Omstillingsprosessen som må gjennomføres for å overleve.
2. Flysikkerhet.

Ledelse og ansatte må være bevisst på at flysikkerheten vil få mindre fokus i en slik situasjon. Stikkord for å løfte flysikkerheten:

Planlegging
Prioritering
Involvering
Oppfølging.


Belastninger som følge av omstillinger stjeler mentale ressurser som skulle ha vært brukt på jobb (flysikkerhet).

Tilleggsbelastninger under omstilling i høyt tempo:
Oppsigelse? Hva med ny jobb? Nytt sted og flytting? Huslån?

Det er ingen tvil om at slike tilleggsbelastninger rundt usikkerhet gir helseskader.

Et skrekkeksempel på hvordan en slik omstilling gjennomføres:

1. Bedriften går direkte inn i nedskjæringer uten alternativer.
2. Nyheten slippes ut rett før jul.
3. Bedriften mangler plan.
4. Struktur er ikke klar.
5. Bedriften har det travelt – alt skjer fort.
6. Det er ingen info til de ansatte.
7. Personalavdeling er ikke involvert.


En leder eller ansatt som har fått oppsigelse under slike forhold har ingen fokus på flysikkerhet i
oppsigelsestiden.

Fagforeninger har plikt til å være med i beslutningsprosessen og kan være med på følgende måte:

1. Styrevedtak
2. Henvise til brudd på avtaler.
3. Forlange ny prosess –
a. Krav om å trekke inn 3. part.
b. Ha opplegg for en alternativ prosess
c. Bedriften har plikt til å støtte prosessen – også økonomisk.
d. Viktig å følge prosessen helt ut.


Konsekvensanalyse av omstillinger:

På mikronivå:
Gjelder nye arbeidsrutiner og arbeidsfordeling. Er lett å analysere konsekvenser.

Mellomnivå:
Omorganisering og nedbemanning. Vanskelig å lage konsekvensanalyser.

Makro:
Umulig å få til korrekt konsekvensanalyse av sikkerhet. F.eks ved større fusjoner (SAS/Braathens) og politiske avgjørelser – (flytting av Avinor til Bodø).

Slike avgjørelser er hevet over vanlige styringssystemer, og har ingen forskrifter eller krav.
Argumenter om flysikkerhet blir oppfattet som partsinnlegg.


Usikkerhet i overgangsfasen er også viktig. Hva slags regler gjelder i overgangsfasen? Viktige momenter:
1. Jobbusikkerhet for hver enkelt
2. Partiske og innbyrdes kamper.
3. Er ”varsleren” truet? Varsleren i en organisasjon er han som gir klar beskjed om brudd på prosedyrer og hva som er galt. Er stillingen hans truet vil han dempe seg for å beholde jobben.
4. Har man kontroll?
5. Organisasjon som ivaretar flysikkerhet kan fort bli glemt.
6. Beslutningsgrunnlag blir ødelagt pga stor kompleksitet.


Konklusjonen er klar:
En god prosess er eneste redskap for å ivareta flysikkerheten!



Hvordan løse utfordringer:

1. Være tillitsvekkende
2. Profesjonell ledelse med klare mål.
3. Bevisste valg av metoder.
4. Involvere ansatte. Gjelder operative nøkkelstillinger og ikke nødvendigvis fagforeninger.



Endringsmotstand som man må være oppmerksom på:

1. Naturlig psykologisk motstand fra de enkelte.
2. Legitime interessemotsetninger. F.eks fagforeningsansvar ovenfor sine medlemmer.
3. Ikke legitime interessemotsetninger. Mellomledere kamuflerer sine argumenter for å beholde jobben. Fagforeninger kan lett bli kapret i en slik situasjon.

Endringsmotstand blir forsterket ved:

1. Endringen er radikal og uventet.
2. Negative konsekvenser for den involverte.
3. Strir med bedriftskulturen.
4. Manglende forståelse for årsak og konsekvenser.
5. Negative erfaringer.

Blanding av argumenter, roller og egne interesser kan gå ut over flysikkerheten. Vær derfor bevisst, ryddig og klar når du argumenterer dine egne interesser.

Man må være klar over at flysikkerhet er verdens beste vikarierende argument. Blir dette misbrukt har vedkommende tapt. Det blir alltid oppdaget.

Husk at endring kan være positiv. Den krever da ønske om å delta i prosessen med nye kunnskaper og evner.
 

Konklusjon på konferansen.
Fra min personlige tue på Braathens MCC (har ingen sentral tillitsverv i NFO) så var dette positiv og negativ opplevelse.

Det negative er at SAS/Braathens har brutt omtrent hver eneste anbefaling som kom fram under konferansen. Jeg har hatt en del samtaler med tidligere kolleger som har blitt oppsagt på teknisk drift i Braathens. Viser også til manglende informasjon fra ledelse og fagforening. Det lille som har nådd fram til vår lille tue har vist seg å være feil og blitt erstattet av rykter.

Skrekkeksempelet fra C. Serck-Hanssen (VERITAS) skulle man tro var hentet direkte fra siste sparekampanjen til Braathens. Det var dessverre 100% treff.

Det positive er at det nytter å kjempe for egen bedrift. Det gjelder bare å overbevise ledelsen tidsnok at vi alle er på samme lag og slåss for det samme målet.

Gledelig var det å se representanter fra piloter – offshore på konferansen. De kjempet side om side med bakkeansatte for å beholde tekniske basen på Sola, i kamp mot Aberdeen og Canada. Skulle ønske at pilotforeninger i andre flyselskap var like bevisste og engasjerte.

Helt til slutt:
Husk at flysikkerhet ikke har samme fokus under en kraftig omstillingsprosess. Vær bevisst på dette.

Ledelsen i SAS/Braathens må justere kursen i omstillingsprosessen. Hvis ikke så får vi to vinnere i konkurransen. (en fortjent og en ufortjent).
1. Norwegian
2. Lindegaard som tar med seg fallskjermen sin.
 

Øystein Eker.
NFO medlem – Braathens Sola